Cuando las cosas andan bien, rara vez te das cuenta de lo que ESTÁ exactamente bien y por qué. La mayoría de las veces, cuando las cosas se desestabilizan, nos damos cuenta de nuestro proceso. Es sólo cuando algo sale realmente mal que nos tornamos conscientes de cuáles habrían sido mejores prácticas.

"Las mejores prácticas" se definen efectivamente mediante identificar dónde metimos la pata y describir conductas y realidades opuestas. "¿Cómo sería si no tuviésemos el problema?" sería una muy buena forma de definir una visión funcional de éxito y excelencia.


CITAS

"No puedes esperar ganar a menos que sepas por qué has perdido".
- Benjamín Lipson

"Donde tropiezas se encuentra tu tesoro".
- Joseph Campbell


PARA PENSARLO

"LOS PROCESOS DE PUNTOS DE PRESION SON PERSONALES"

Cada vez más, me encuentro dirigiéndome a grupos de ejecutivos experimentados de alto nivel: Directores generales, empresarios exitosos, ejecutivos de las Cías. de FORTUNE 500, y similares. Mi mensaje actual es cómo la dinámica de la productividad personal entra en juego a la cultura de una organización: para mejorarla o empeorarla. Se trata de tomar decisiones, comunicación, ser responsable, rendir cuentas y estrés. La mayoría de los presentes en el público mantienen la mirada fija y cara de asombro, como si yo, en secreto, ¡me hubiese infiltrado en sus oficinas y departamentos y hubiese tomado apuntes!

Gran parte de las plagas que sufren las organizaciones hoy en día, tiene que ver con sus procesos. Y los procesos tienen que ver todo con el proceso personal de los individuos involucrados. (Léase entre líneas: "organización" puede referirse a dos personas en una relación, al igual que a una multi-nacional.) Las vulnerabilidades del proceso se desafían con estrés, el cual aumenta día con día en nuestro mundo debido a la siempre creciente velocidad de volumen de entrada que cambia las cosas. La mayoría de los que están leyendo esto, han recibido cosas que les tumbaron las prioridades y les generaron proyectos en las últimas setenta y dos horas que tus padres quizás hayan recibido en un mes.

El cambio siempre ejerce presión en un sistema, aún si es totalmente con la mejor intención. Debido a que los sistemas se crean para cubrir necesidades, directivas y resultados de una organización en un momento del tiempo, cuando los tiempos cambian y dichos impulsores se alteran de cualquier forma, esto ubica estrés en el organismo hasta que se ajuste apropiadamente. ¿Qué tan bien responde a estímulos de entrada y a las nuevas situaciones? ¿Qué sucede con los sistemas, a los procedimientos, al control, cuando algo fuera de lo común, algo inesperado en sustancia y alcance, "aterriza" en nuestro radar? Y no sólo lo inesperado que nos aparece de la nada, ¿qué sucede cuando las nuevas metas y horizontes previstos se identifican y se le colocan a la organización para que los implemente?

La presión en un sistema siempre se hará presente en el punto de conexión más débil. ¿Dónde está desde el punto de vista de la organización? En el mismo lugar que se encuentra individualmente: evitar tomar decisiones, comunicaciones poco claras, incompletas o inexistentes; responsabilidades ambiguas e inventarios crecientes de compromisos potencialmente en conflicto.

Ejemplo: Toma lugar una nueva situación (se lanzó un producto de la competencia, se despidió a un ejecutivo de alto nivel, una ley regulatoria ha cobrado rigor, un vecino iracundo, etc.) Alguien está consciente de la situación, siente que hay que hacer algo, pero no toma una decisión respecto de qué, exactamente, es lo que se necesita hacer. La gente que en última instancia necesitará saber del problema o punto de contención no será informada. Hay falta de claridad acerca de quién, exactamente, es el dueño de resolver la situación y por eso nadie tiene mucho invertido en completar la cosa además de que tenemos los asuntos de todo mundo en marcha concurrente. Y cualquiera que tenga un vislumbre de que tienen que involucrarse algo con la situación o su impacto, sienten la presión de "un ciclo abierto", que tiene parte de la psiquis como rehén, lo que a su vez contribuye a circuitos más sobrecargados aún. Esto lleva a que dicha persona evite tomar una decisión, etc. y todo el ciclo se torna contagioso. ¿A alguien le parece familiar esto, acerca de algo en tu universo al leer esto? Virtualmente todo mundo a quien he asesorado ha identificado al menos una situación similar, si no es que varias, en el momento.

El factor engañoso es que entre más pronto cambian las cosas, es más fácil para que estos síndromes poco sanos e improductivos salgan a flote y se multipliquen. Y entre más "antigüedad" tenga la persona involucrada con estas prácticas menos que ideales, más se aumentan en consecuencias para la cultura, simple y sencillamente porque su microcosmos forma parte del macrocosmos de mucha otra gente. ¿Alguna vez te han dado vueltas en una pista de hielo estando tú al final de un cable en el que hay varias personas agarradas? Una de las fuentes más grandes de estrés y los saboteadores de la productividad más grande es la gente de alto nivel que evita las decisiones de acción acerca de las situaciones la primera vez que surgen;
mejor se esperan a que las cosas se pongan tan candentes (por parte del jefe, el cliente o las circunstancias) para determinar qué necesita suceder y quién necesita hacerlo, y al último minuto se riega la resultante crisis mediante ámbitos múltiples de la organización, creando dolor, frustración y el desencarrilamiento del proceso y la moral.

Lo malo es que esto parece ser universal, aún en los mejores entornos. Lo bueno es que hay cosas que se pueden hacer para mejorar estas prácticas. Pero esto no se maneja echando la culpa a los individuos o sermoneando platitudes de productividad y calidad. Sólo puede mejorarse mediante un cambio en la conducta de toda la gente involucrada. Si los entornos físico y mental se mantuviesen más limpios, el enfoque fuese más dirigido a estímulos de entrada, los sistemas se hicieran más a toda prueba, más eficientes, y las acciones se determinarán y se asignarán apropiadamente en todos los ciclos abiertos desde el comienzo, todos esos lazos débiles se pueden fortalecer. Culturas enteras han ascendido en jerarquía cuando han tenido una respuesta constructiva al cambio. Hemos visto pasar esto en distintos grados de variación, dependiendo de cuán inmersos se encuentren los jugadores de más alto perfil y de si será posible enseñarle a todos esos "perros viejos" un "truco nuevo".

Los profesionales, ejecutivos, personas más exitosas mantienen siempre ordenado su ámbito de influencia, toman decisiones de entrada, despachan los resultados a gente confiable, mediante sistemas confiables, y llevan el récord riguroso de sus compromisos y de los demás y se comprometen físicamente en tomar acción en los proyectos que les corresponden. Esas conductas se pueden aprender, se pueden sistematizar y aumentar la capacidad para lidiar con la siguiente sorpresa como la siguiente oportunidad.

"De la humanidad en general se puede afirmar que las partes son mayores que el todo".
- Aristóteles

"El hombre, se ha dicho bien, piensa en manada, se enloquece en manada y recupera el sentido lentamente, uno por uno".
- Charles Mackay

"La verdadera estabilidad proviene cuando el orden y el desorden presuntos están en equilibrio. Un sistema verdaderamente estable espera lo inesperado, se prepara para que se le irrumpa, espera a que se le transforme".
- Tom Robbins


SUGERENCIAS

Archivo: cuando archives materiales encuadernados en archivadores, pon el lomo del documento encima para que esté a punto de abrirse al buscar con la mano por todo el cajón, en lugar de ver todas las páginas sueltas. (Se siente mucho más controlado). También haz uso de un sistema de UEPS o PEPS consistente al archivar en orden cronológico en cada carpeta. Yo pongo lo más nuevo atrás porque me es más fácil agregar papeles al final que enfrente, aunque hay mucha gente que prefiere lo contrario. Asegúrate de ser congruente de cualquier forma. Y, para los que usan carpetas tipo manila, como yo, asegúrate que hayas aprendido que puedes "planchar" el fondo de la carpeta para hacerla más ancha y meterle más cosas, de manera que la ceja de la carpeta se mantenga a la misma altura en el resto del cajón.

David Allen